Por qué el NPS es una mentira cómoda
El Net Promoter Score tiene décadas de historia y millones de implementaciones. También tiene problemas metodológicos conocidos que hacen que muchas de esas implementaciones midan casi nada útil.
El NPS tiene una virtud enorme: es simple. Una pregunta, una escala del 0 al 10, una fórmula. Cualquier empresa puede implementarlo en un fin de semana y reportar un número en el dashboard del lunes siguiente.
Esa simplicidad es también su mayor problema.
Qué mide realmente el NPS
La pregunta del NPS es: “¿Con qué probabilidad recomendarías este producto/servicio a un amigo o colega?” La respuesta va de 0 a 10. Los que responden 9-10 son promotores. Los que responden 7-8 son pasivos. Los que responden 0-6 son detractores. El NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores.
La hipótesis detrás de la pregunta es que la disposición a recomendar un producto es el mejor predictor del crecimiento orgánico. Si la gente está dispuesta a recomendarlo, el producto debe ser bueno. Y si el NPS es alto, la empresa va bien.
El problema está en los dos pasos de esa cadena: que la disposición a recomendar predice comportamiento real de recomendación, y que el comportamiento de recomendación predice crecimiento. Ambas relaciones son más débiles de lo que la popularidad del NPS sugiere.
Los problemas que conozco de primera mano
El sesgo de respondente. Los usuarios que responden encuestas no son una muestra representativa de la base de usuarios. Son sistemáticamente más comprometidos con el producto. El NPS de los que responden voluntariamente a una encuesta es casi siempre más alto que el NPS real de la base de usuarios completa.
El timing importa demasiado. La pregunta de NPS enviada inmediatamente después de una interacción positiva (acaban de resolver un problema con soporte, acaban de completar con éxito algo complicado) genera respuestas muy distintas a la misma pregunta enviada en un momento neutro.
El número no dice nada sobre por qué. Un NPS de 32 no te dice qué está generando insatisfacción ni qué valoran los promotores. Sin esa información, el número es inaccionable. Puedes saber que bajó 5 puntos este trimestre. No puedes saber qué cambiar para que suba.
La pregunta mezcla dos cosas distintas. Recomendar un producto a un amigo es un comportamiento que depende del producto, del contexto de ese amigo, y de la dinámica social entre quién recomienda y quién recibe la recomendación. Un usuario puede estar muy satisfecho con un producto B2B y nunca recomendarlo porque su red personal no tiene el perfil para usarlo.
Por qué sigue siendo tan popular si tiene tantos problemas
La respuesta honesta es que el NPS es fácil de vender internamente. Un número único que se puede comparar con el período anterior, con la competencia (aunque esas comparaciones rara vez sean válidas), y con benchmarks de industria da una sensación de control y comparabilidad que otras métricas más complejas no tienen.
También es fácil de reportar al consejo, a los inversores, a la dirección. “Nuestro NPS es 45 y subió 8 puntos este año” cabe en un slide. Las implicaciones de un Customer Effort Score desagregado por segmento, tipo de interacción y momento del ciclo de vida no caben.
Lo que yo uso en cambio
No digo que no haya que medir satisfacción. Digo que el NPS por sí solo es insuficiente y muchas veces engañoso.
Lo que me resulta más útil en la práctica es combinar métricas de comportamiento con preguntas cualitativas más directas. Retention a 30, 60 y 90 días. Frecuencia de uso entre usuarios activos. Profundidad de uso de funcionalidades clave. Y cuando se hacen encuestas, preguntas más específicas sobre momentos concretos de la experiencia, no una pregunta sobre disposición a recomendar en abstracto.
El NPS puede tener su sitio en un conjunto de indicadores más amplio. Como métrica única de satisfacción, es más ruido que señal.
Las opiniones expresadas son personales y no representan la posición de ninguna organización.