Defender criterio de producto frente a la dirección
Sostener una posición de producto frente a quien tiene más autoridad es parte del trabajo. La clave no es el no, sino cómo se argumenta y cuándo.
Nadie en su sano juicio recomienda desafiar a la dirección alegremente. Pero hay situaciones en que mantener un criterio propio frente a la presión de quienes tienen más autoridad es parte del trabajo de producto, y no hacerlo es una falla de liderazgo profesional.
La dificultad no es técnica. Es que la dinámica de poder en esa conversación no es igualitaria, y eso hace que muchos PMs opten por formas más suaves de “sí” que en la práctica funcionan como “sí pero nunca”.
El no que no es un no
Antes de hablar de cuándo y cómo mantener una posición, hay que hablar de la evasión.
“Lo estudiamos para el próximo trimestre.” “Lo tenemos en el backlog.” “Estamos evaluando la viabilidad técnica.” Todas estas frases pueden ser respuestas honestas a peticiones legítimas. También pueden ser maneras de aparcar algo indefinidamente sin tener la conversación directa sobre por qué no es una prioridad.
El problema con ese tipo de respuestas es que generan expectativas que eventualmente no se cumplen. Y cuando la dirección pregunta en tres meses por aquella iniciativa que se iba a estudiar, la conversación es mucho más difícil que si se hubiera tenido directamente al principio.
Cuándo sostener la posición es necesario
Hay situaciones en que un PM con criterio tiene la obligación profesional de mantener su posición frente a la presión.
Cuando la petición va contra evidencia clara de lo que los usuarios necesitan. Si el discovery ha revelado que algo no resuelve el problema real, el PM tiene la responsabilidad de comunicarlo, aunque la dirección haya adoptado una posición diferente.
Cuando el alcance de lo pedido haría peligrar iniciativas con mayor impacto estratégico. El trade-off tiene que ser explícito, no absorbido silenciosamente.
Cuando hay implicaciones de deuda técnica o de arquitectura que quien toma la decisión puede no estar viendo porque nadie se las ha explicado.
En estos casos, mantener el criterio no es una posición de ego. Es el trabajo del PM como asesor de producto con perspectiva propia.
Cómo sostener esa conversación
Lo que funciona en estas conversaciones: la posición solo es sostenible si está acompañada de evidencia, de alternativas y de respeto al contexto del interlocutor.
Evidencia. Si la posición está basada en datos de usuario, en análisis de impacto, en restricciones técnicas documentadas, es defendible. Si está basada solo en instinto o en preferencia personal, no tiene base suficiente.
Alternativas. Una posición sin alternativa es un callejón sin salida. Una posición con alternativa es una conversación sobre opciones. “No podemos hacer X en Q2 sin sacrificar Y. Pero podríamos hacer una versión reducida de X que resuelve el 70% del problema con el 30% del esfuerzo, y mantener Y en paralelo.”
Respeto al contexto. Quien toma las decisiones al nivel de dirección tiene información que el PM puede no tener. La presión para una funcionalidad concreta puede venir de una conversación con un cliente estratégico, de un compromiso adquirido, o de una señal de mercado que el PM no ha visto. Antes de mantener la posición a toda costa, merece la pena preguntar qué está viendo la dirección que el PM no está viendo.
El momento en que la posición no es negociable
Hay un caso especial: cuando lo que se pide afecta a la integridad del producto, a la privacidad de los usuarios, o a compromisos adquiridos con ellos.
En esos casos, la posición no es una preferencia de producto. Es una posición de principios sobre lo que el producto puede y no puede hacer. Y ahí la conversación tiene una naturaleza diferente: no es sobre prioridades o trade-offs, sino sobre límites que deben ser explícitos desde el principio.
Esa conversación es más difícil que cualquier desacuerdo de roadmap. Y también es la más necesaria.
Las opiniones expresadas son personales y no representan la posición de ninguna organización.